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新型经销商的三大特征
随着市场竞争的加剧,扁平化浪潮的兴起和大卖场的崛起,曾恒久“攻克”渠道分销领域最重要职位的古板经销商群体一度被人为的忽略,经销商的保存也酿成可有可无的事情。

然而,由于中国奇特的市场特征和情况,经销商在中国商业流通领域内将恒久保存,且将继续占据重要职位,唯一有所变革的是,新时期的新型经销商较古板经销商,具有以下三大特征。

企业家的经营思维

新型经销商最大的特征就在于他们大多拥有企业家的经营思维。简单而言,就是这些新型经销商开始实验用治理企业的思路来经营自己的经销事业。

企业家的经营思维是建立在“企业”的角度上,而我们知道,企业保存于社会中,最实质的目的就是获取利润,求得继续生存和生长的机缘。这里,“利润”、“生存”和“生长”是三个要害词语,他们既是企业家经营思维要害所在,同时也是新型经销商最体贴的问题所在。

新型经销商很是体贴利益的获得,因为这是他们继续生存乃至今后生长的基础和前提。古板经销商也体贴利润,古有俗语“惟利是图”就是对这些古板经销商的真实写照,但这些古板经销商追逐利润,只是一种本能的、初级的、简单的角逐利润,功利性很是强,但却缺乏久远计划,他们的乐成往往是暴发户式的昙花一现,不但他们难以在市场中恒久立住脚,更连带影响了整个古板经销商群体在日趋猛烈的市场中竞争力匮乏。早年我到华南出差,与号称“中国最精明、最小气”的广东客家人谈生意,几倍酒下肚,客家人就很“爽快”的允许了我们提出的降低年终返利的要求;前不久,一个朋友从吉林归来,谈起东北人的“豪爽”,摇头直叹气,为什么?因为现在和东北人做生意,喝酒不中用了,东北人开始讲究“实惠”,算盘打得比上海人还精。这两件事反应出来的,其实就是古板经销商与新型经销商在利益方面的差别思维。

新型经销商首先会体贴自己的生存问题,所以他们关于现实的、短期的利润看得是比较重的。为了获得尽可能多的短期的现实利益,新型经销商会全面的考虑投入本钱、预期收益、经营危害等相关问题。现在,越来越多的经销商开始接纳ERP财务治理软件,日清日结;严格控制每天的进、销、存状况,每个月至少盘存一次,年终盘底一次;增强危害防备,减少乃至取消“预付款”数额,降低自身经营危害;加速货物周转周期,提高资金利率;对年终返利、阶段性返利以及其他优惠政策“斤斤盘算”,力求实现“以最小的价钱赢得最大的回报”之目标。

新型经销商“有的放矢”,不但看到眼前的生存问题,更预见到未来的生长问题,所以,有些时候,新型经销商会放弃一些短期利益,而去谋求更久远的利益。好比,现在许多公共消费品的经销商开始介入古板的工业品营销领域或工程领域,他们为了翻开这个新的市场,前期需要投入大宗的人力、物力、财力,甚至在投入之后纷歧定能爆发相应的回报,可是他们仍然义无返顾,为什么要这样做?就因为他们在图谋更久远的生长。另外,一些优秀的批发商抛弃自己熟知的批发业务,转而从事事情更艰辛、利润更低的零售业务,也是因为看准了中国商业流通领域的生长局势。更典范的例子在于大宗的新型经销商开始实行“企业化治理运作模式”,招聘外面的“能人”操作自己的“企业”,以严格的制度来考核手下员工。

以上种种,皆从某个侧面反应出新型经销商的企业家经营思维,而这也是新型经销商的最典范特征。

用“治理”来做市场

新型经销商的第二个特征就是习惯于用“治理”的方法要领来做市场。治理,用一句话来形容,就是“善于利用一切现实的和潜在的资源为自己(企业)效劳”。新型经销商都很擅长于利用种种资源做好市场。

密切与上游供应商的相助关系。经销商介于上游供应商和下游终端零售商、消费者中间,在生产厂家和消费者之间起着“桥梁”作用,这种角色使得经销商始终不可脱离上游供应商单独保存。新型经销商通常坚持与上游供应商的密切相助关系,获得上游供应商的诸多优惠政策和市场支持,甚至在局部地区取得垄断性的经销权限。为了更充分的利用上游供应商的资源,快速扩充自身实力,赢得市场机缘,新型经销商正实验与上游供应商建立一种更深条理的关系,包括双方参股建立股份制销售公司(如格力空调与各省大的经销商配合组建股份制销售公司),经销商出资加入配合研发、包销某款产品,将上游供应商酿成自己的OEM生产车间,甚至就是经销商出资并购上游供应商。以上种种途径,都有利于经销商增强与上游供应商的相助关系。

强势介入下游零售商领域。一些新型经销商凭借自身强大的资金、品牌、治理等优势,强势进军下游终端零售商领域,在二三级市场和农村市场建立大宗由自己掌控的零售卖;大部分新型经销商则凭据自身实力,因地制宜,以其他方法渗透到下游零售商领域。一般来说,这些新型经销商的做法通常是批零兼营,在经济状况较好而又缺乏焦点零售商的地区,建立自己的直营店;在经济状况一般的地区多利用外地零售商的力量扩张自身势力;更多的时候,这些新型经销商为下游零售商提供各方面支持,包括统一的展台形象设计、先进的营销治理技巧、先货后款的信誉担保等手段,既增进了下游零售商的实际销量,也扩展了经销商在外地的影响力和招呼力,使得下游零售商牢牢地被捆绑在这些经销商周围。

以协会的整体力量应对猛烈的市场竞争。这些新型经销商无一例外的都意识到,财产是一个乐成商人的标记;而“财产”在现阶段不但仅包括着“钱”或“个人资产”,更重要的是“在圈子内的影响力和招呼力”,别的,中国社会日新月异,市场竞争日趋惨烈,单靠个人的力量很难应对整个市场的挑战,因此,这些新型经销商都积极筹建、踊跃加入种种商业社团,图谋借整个协会的力量赢得更大的生长空间。温州一经销商署理某品牌电池,在加入外地家电协会之前,连续两年销售电池不过万支;在加入协会之后不到半个月,电池销售凌驾三百万,逾额完玉成年销售任务。智慧的新型经销商日益重视起那些专业性较强的商业社团,在江浙一带和珠江三角洲,类似的商团受到大宗经销商的热宠,获得极大的生长。

利用外地人脉关系,做好“地头蛇”。新型经销商纷歧定拥有大宗的资金,可是,他们往往能够选择一个“合适的地区”,在一个“合适的领域”内良好生长,这得益于他们很好的利用了外地的人脉关系,区域营销颇见效果。从中国国情出发,本土经销商实力都还很弱小,他们没有足够的实力在全国各地攻城掠地,纵横奔跑;现实的做法惟有实施区域化营销,在外地区域内精耕细作,做深做透,真正当好自己的“地头蛇”,然后才可能逐步图谋更久远的生长。新型经销商很好的掌握住了这一点,无论他们从事哪个行业,他们总是与外地相关政府部分关系融洽,贴近外地消费者,熟知他们的喜好,并能扬长避短,抓住竞争敌手的短肋,建立起较高的进入门槛,让自己这个“地头蛇”丝绝不忧“强龙”的到来。江苏某家电经销商在周边乡镇建立大型连锁卖场多家,海内家电连锁巨鳄苏宁、永乐也难以撼动其在外地的势力,新型经销商历来不惧“夹缝中求生存”。

组织结构与时俱进

新型经销商的组织结构随着市场的不绝生长,有了很大的厘革,但却没有统一的模式。总体而言,新型经销商的组织结构是与时俱进的。

古板经销商的组织结构很是简单明了,基本上就是经销商匹俦两人,加上家庭中的几个亲属,规模大点的经销商另有几个招聘的帮工。经销商亲自主抓一切,财务、人事、治理是“三合一”,甚至连促销也是亲自上阵,其他的家庭成员和帮工就是搬运货物,销售产品,这在其时的市场情况下应该说是行之有效的。可是,新时期经销商的组织结构有了很大变革(虽然人数纷歧定增加)。

新型经销商的组织结构概略有以下几个变革:

首先是分工细致,责任明确。经销商仍然亲自主抓财务、人事和治理等事情,可是,经销商已经请了专门的会计抓财务问题,经销商只是起一种审核、监督的作用;人事和治理是经销商亲自管,可是经销商有个助理主管卖力制度的订立、执行,同时还卖力信息的通报和上下之间的相同;在销售中,经销商指派老员工指导新员工迅速上手,另有人卖力促销,有人卖力广告,有人卖力礼品,有人卖力联系上游厂家,有人卖力展台安排,有人卖力消费者咨询,有人卖力售后效劳,有人卖力其他杂务。这种新的组织结构能更好的适应现代市场经济的生长需求。

其次,人尽其才,才尽其用。新型经销商实力无论巨细,总会力求以少的人手来完成多的任务,因此,新型经销商更宠任“人尽其才、才尽其用”的说法,并能很好的贯彻执行下来。即如上文所说,新型经销商的组织结构中有卖力种种事务的员工,但事实上,许多新型经销商并没有那么多的员工,因此,在这种时候,新型经销商往往会刻意去培养(也是要求)下面的员工一专多能,充分发挥每个员工的潜力。“复合型人才”在新型经销商的组织结构中很是普遍。

最后,紧跟生长趋势,贴近市场需求。新型经销商的组织结构不但能够跟上时代生长趋势,并且很好的贴近市场,满足实际需求。南昌某中央空调经销商为了在第一时间内掌握更多的工程信息,特地建立了一个“工程信息部”,部分成员深入到各政府机关、设计研究院、建材市场、房地产开发公司搜集有关工程信息;湖北某啤酒经销商为了迅速培养出大宗优秀的啤酒促销员,设立了一个培训项目经理,制定了详尽的培训手册,通过增强培训,在短期内培养出一批及格的啤酒促销员,该经销商通过此种途径,最终收益颇丰。

其实,新型经销商还具有其他一些特征,好比,运作方法独具匠心,能够将经济效益与社会效益综合在一起进行考虑;学习能力极强,网络营销、电话营销、社区营销以及直销等先进营销模式被不少新型经销商广泛接纳;计划性很是强,未雨绸缪,一步步抵达自己设定的目标;坚决、果敢,认准了的事情绝不放弃,目的很是明确;目标消费群体确定,让人感受“功利性”很强,但实际上却又有着“个人理性主义色彩”……

不管怎样,这些日益崛起的新型经销商都让我们感应鼓舞,他们具有的奇特特征,让我们看到经销商群体辉煌的未来;中国经销商群体,绝对不会是即将落幕的一族!

 

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